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Communiqués de presse

L’entretien dans une usine de chips: World Class Maintenance chez PepsiCo

  29/05/2019
Cet automne, BEMAS (Belgian Maintenance Association) a emmené une vingtaine de responsables de maintenance norvégiens dans un ‘best practices tour’ à travers le pays. Nous les avons accompagnés dans leur visite, dont le premier arrêt était l’entreprise alimentaire PepsiCo à Furnes, où le responsable de l’ingénierie Bert Pieters (alors encore maintenance manager) et l’European Reliability & Maintenance Lead Snacks & Grains division, Johan Delmoitie, ont dévoilé à l’assistance leur stratégie et leurs objectifs d’entretien.

Qu’est-ce qui rend l’entretien dans une usine alimentaire si particulier?

Bert Pieters: “Dans notre processus de production, les moteurs et les éléments de machine sont fréquemment en contact avec toutes sortes de détergents et l’eau sous haute pression. Ceci ne favorise naturellement pas la longévité des machines, tandis que nous voulons les garder opérationnelles, en préservant la sécurité alimentaire. Ce sont de grands défis.” Johan Delmoitie: “La sécurité alimentaire est naturellement un point d’attention important dans notre secteur. Ceci demande la bonne attitude de tous les travailleurs sur le lieu de production, certainement parce qu’il s’agit de flux de produit ouverts, mais impose aussi des limites à notre Service Technique. Les lubrifiants doivent par exemple être certifiés ‘food safe’ et idem pour tout l’équipement. Ceci est à nouveau un défi, car ces produits agissent généralement moins bien que les alternatives conventionnelles.”

Dans quelle mesure la collaboration est étroite entre l’équipe d’entretien et les autres départements dans votre usine?
Bert Pieters: “Ici à Furnes, notre Service Technique comprend 45 collaborateurs, dont 29 techniciens. Le travail est réglé de telle sorte qu’une équipe de 4 techniciens se tient prête 24/7 pour résoudre les perturbations quotidiennes. Il existe des chefs d’équipe, des préparateurs du travail et des reliability engineers, qui ont un accent plus hebdomadaire que quotidien. Bien entendu, la concertation est continue entre ces collègues, afin de déterminer qui doit faire quoi, avec quelle priorité.” Johan Delmoitie: “L’entente est également primordiale entre l’entretien et la production. Les opérateurs de processus savent ce que les techniciens de maintenance ont exécuté et à l’inverse, nous devons apprendre de la production si des problèmes se posent. Ceci nécessite une communication honnête et ouverte. Du reste, nous estimons important que nos techniciens sachent quels montants ils dépensent par ligne de production. C’est pourquoi ils reçoivent chaque mois un aperçu des pièces de rechange achetées et de leurs coûts. Nous ne le faisons pas tellement pour économiser; les travaux nécessaires doivent être exécutés. Mais ils doivent faire les bons choix et se demander s’il est possible de faire autrement et mieux, également financièrement. Ils détiennent le savoir-faire technique, nous voulons en extraire ces connaissances. Nous pouvons ainsi acheter les bons éléments, qui ne restent pas en stock durant des mois.”

Y a-t-il concertation entre les différentes usines PepsiCo?
Bert Pieters: “Très certainement! Le responsable de maintenance garde l’accent sur le long terme. Sa tâche consiste aussi à réseauter en dehors des murs de l’entreprise et détecter des possibilités d’amélioration. Nous donnons des informations pour en recevoir en retour.” Johan Delmoitie: “En tant que membre de l’organisation centrale, je me rends souvent vers nos usines européennes pour y effectuer nos audits PeMM de propre conception: la ‘PepsiCo Maintenance Methodology’. Cela résulte finalement dans un MIAP: un ‘Maintenance Improvement Action Plan’. Pour chaque usine, nous avons fixé des KPI et objectifs associés. Bien entendu, ceci implique pas mal de données et de benchmarking. Pour pouvoir réellement comparer, les données doivent naturellement être standardisées. Nous y avons travaillé sérieusement ces dernières années.”

L’amélioration continue et les comparaisons n’engendrent-elles pas un énorme stress chez vos collaborateurs?
Bert Pieters: “Il est évident que nous voulons croître et nous améliorer comme entreprise, mais notre personnel est le plus important. C’est pourquoi nous préservons le côté humain dans ces trajets d’amélioration, en faisant de petits pas ou en les facilitant avec des tablettes. Nous estimons aussi très important de laisser place aux erreurs et à leur aveu, dans toutes ces lignes de communication. Nous apprécions l’honnêteté.” Johan Delmoitie: “Si j’arrive dans un endroit où tous les KPI sont dans le vert, je suis d’emblée méfiant. C’est tout simplement impossible. Je préfère encore 80% dans le rouge, car vous êtes alors honnête et exposez les trajets d’amélioration comme il se doit.”

Qu’impliquent ces trajets d’amélioration?
Bert Pieters: “Nous voulons éviter les actions ‘non-value added’. Si un moteur tousse à cause d’une infiltration d’eau, vous devez traiter la cause, mais vous ne devez pas vérifier tous les assemblages tous les trois mois avec le risque d’avoir encore plus de défauts.” Johan Delmoitie: “L’entretien est encore trop souvent perçu comme un coût, alors que nous créons justement de la valeur. En effet, nous gardons les lignes opérationnelles et veillons ainsi à ce qu’il y ait des produits à vendre.

Le département financier est-il de cet avis?
Johan Delmoitie: “Il est souvent très difficile de les en persuader. Si vous avancez que les budgets doivent augmenter, ils s’insurgent déjà, alors que ceci est naturellement logique pour une usine en croissance. Ma tactique est de le montrer clairement par une comparaison issue de la vie privée. Cela fonctionne bien le plus souvent.” Bert Pieters: “Attention: il n’est pas vrai que nos budgets sont constamment sous pression, mais nous devons bel et bien les justifier. Et nous devons utiliser au mieux cet argent, en opérant les bons choix comme relevé, en termes de pièces détachées ou de priorités.”

Quelle est votre approche de la recherche de personnel technique?
Bert Pieters: “En premier lieu, nous regardons en interne qui entre en considération pour un nouvel emploi. Par ailleurs, nous avons une ‘career ladder’ permettant aux techniciens d’accroître. leurs connaissances étape par étape,
comme généraliste ou spécialiste. Via des évaluations régulières, nous vérifions leur niveau de connaissances et pouvons établir un plan de formation individuelle. Par ailleurs, nous promouvons activement l’entreprise et le département maintenance sur différents fronts. Nous saisissons des deux mains toute opportunité de visibilité, comme l’initiative d’aujourd’hui.” Johan Delmoitie: “Nous voulons montrer clairement ce que nous faisons et comment nous le faisons, et montrer ainsi que ceci est un bon lieu de travail. Nous sommes aussi présents lors de défenses de travaux de fin d’étude et donnons régulièrement du matériel à des écoles, dans l’espoir que les enseignants nous présentent comme employeur potentiel. Nous recourons aussi à la même stratégie de bouche à oreille pour nos étudiants jobistes."

Pour conclure, quel est votre principal objectif à court terme?
Bert Pieters: “Pour 2022, nous visons la ‘World Class Maintenance’ sur notre échelle PeMM. Cela signifie surtout que nous infléchissons autant que possible les interventions correctives vers des actions préventives et prédictives, il est vrai à coût acceptable. Ou en d’autres termes: moins d’arrêts imprévus pour la production. Le travail proactif est possible grâce à l’afflux sans cesse croissant de données collectées de l’environnement de production et analysées.”

Source: Food Process, juin 2019
Auteur: Wouter Verheecke

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